Mortalität und Menge: eine hinreichende QualitätsKorrelation?

Obwohl die Korrelation zwischen Rückkehr der Störche im Mai und Anzahl der Geburten durchaus hinreichend gezeigt werden kann, bringt dennoch nicht der Storch die Kinder. Das ist bitter, aber wahr.

Bei einfachen 2er-Korrelationen hinterfrage ich daher regelmäßig, ob auch tatsächlich ein Sachzusammenhang besteht.
Besonders, wenn aus einem vermeintlichen Zusammenhang politisch, strategische Entscheidungen abgeleitet werden, die, wie in diesem Fall, die Existenz von Krankenhäusern gefährden.

Kann man also eine Wechselwirkung zwischen Ergebnisqualität und Anzahl an Operationen wirklich zeigen und wenn ja, ist sie hinreichend, um eine ganze Krankenhauslandschaft umzugestalten?

Gestützt wird der Zusammenhang bisher durch das Bauchgefühl eines jeden, durch heftig diskutierte und kritisierte evidenzbasierte Untersuchungen und aktuell durch eine Studie der BertelsmannStiftung .
(die Diskussion streitet darum:”Was ist Qualität?” Solange das nicht geklärt ist, bleiben evidenzbasierte Studien evident, und erklären lediglich das dem Augenschein nach Erkennbare)

Ergebnisqualität wird in der Studie der BertelsmannStiftung definiert als “geringe Mortalität”.
Stirbt der Patient während des Aufenthalts, indem er auch operiert wurde, dann war die Qualität der OP schlecht.
Stirbt er nicht, dann war die Qualität der OP gut.
(meine weiteren Fragen beziehen sich ausschließlich auf die Ergebnisqualität. Einflüsse der Struktur- und Prozessqualität sind gesondert zu betrachten)

Hier beginnen die ersten Fragen:
Wie wird in der Studie sichergestellt, dass der Tod ausschließlich durch die OP eingetreten ist? Oder andersherum gefragt: wäre der Patient auch ohne OP gestorben?
Ländliche Krankenhäuser haben ein überaltertes Einzugsgebiet und leiden unter dem „Selective Referral“-Ansatz (SR). Die Patienten wählen das nächstgelegene Krankenhaus, so entsteht eine negative Selektion. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Patient aufgrund seines Alters stirbt, ist deshalb dort höher. Eine Wechselwirkung zur OP ist damit aber nicht ableitbar.
Der Zusammenhang Qualität, Tod, Menge lässt sich also nicht ohne weiteres ableiten.

Lebensqualität und Langzeitbetrachtung:
Kommt Qualität wirklich in der Sterblichkeitsrate zum Ausdruck? Oder zeigt sich Qualität nicht vielmehr in einer dauerhaft erhöhten Lebensqualität nach einer OP?
Denn glücklicherweise bleiben ja mehr Patienten nach einer OP am Leben, als dass sie sterben.

Ein Beispiel:
Krankenhaus1 operiert Hüfte auf Menge. Die OP muss schnell und zügig verlaufen. Mit Zement werden kleinere Ungenauigkeiten in der Passform schnell ausgeglichen. Der Patient stirbt nach der OP nicht, wird mobilisiert und entlassen.
Krankenhaus2 operiert Hüfte knapp unterhalb der Mindestmenge. Der Operateur ist ein Künstler und passt die Hüfte exakt ein. Der Patient stirbt nach der OP nicht, ist schneller mobilisiert und entlassen.
Vordergründig sehen beide Beispiele identisch aus. Jedoch hat der Zement aus Krankenhaus1 keine so lange Lebensdauer wie die künstliche Hüfte. Er lockert sich, löst sich, der Patient hat Schmerzen und muss erneut zur OP.
Der Patient aus Krankenhaus2 ist 10 Jahre länger schmerzfrei und genießt eine höhere Lebensqualität.
Ohne die Berücksichtigung der subjektiv empfundenen nachhaltigen Lebensqualität und der Revisionsquote kann die Qualität einer OP nicht seriös festgestellt werden. Eine Langzeitbetrachtung ist also notwendig.

Erfahrene Operateure brauchen keine Menge:
Eigene Interviews mit erfahrenen operativ tätigen Oberärzten haben ergeben, dass die Ärzte zu Beginn jeder OP-Ausbildung durchaus einen Zusammenhang zwischen Menge und Qualität sehen (gemäß der Idee des „Practice Makes Perfect“-Ansatz). Allerdings, und das ist der interessante Punkt, sei nicht das Operieren die Herausforderung, sondern der Umgang mit der Komplikation. Um die Komplikation rasch zu erkennen und richtig zu reagieren, dazu braucht es die Übung, dazu braucht es die Menge an OPs, die dann die Qualität steigern.
Jedoch: ist einmal ein Know-How entwickelt, verhält es sich wie beim Radfahren, dann reichen ein paar OPs im Monat aus, um sein Know-How zu wahren.
Bei erfahrenen Operateuren ist der Zusammenhang zwischen Menge und Qualität also nicht mehr gegeben. (Aktuelle ausländische Studien bestätigen dies.)

Menge macht monoton und unkonzentriert:
Schon Taylor und Ford mussten miterleben, wie sich die Arbeiter gegen eine Monotonisierung ihrer Aufgaben wendeten. Zwar wurden die Arbeiter durch die Wiederholung ein und der selben Vorgehensweise schneller, aber auch unkonzentrierter, gelangweilter, demotiviert und unbeteiligt. Die Fehlerquote stieg.
Zwar hat sich die Idee der Fließbandarbeit bis heute gehalten, aber die Prozesse sind so adaptiert, dass sie die Neugierde des menschlichen Geistes bedienen. Gruppen wechseln sich mit ihren Aufgaben ab, ergänzen andere Gruppen bei Bedarf, sind dazu aufgerufen, Verbesserungsvorschläge zu machen.
Ich hielte es für fatal, wenn wir diese mehr als 100jährige Erfahrung in unseren Krankenhäusern nun erneut nachholen wollten.

Fazit:
Die einfache Korrelation zwischen Qualität=geringe Mortalität und Menge ist also leider nicht gegeben. Damit sind nicht alle Überlegungen zu Konzentration von Leistungsangeboten automatisch hinfällig. Aber um eine sorgfältige Begründung für eine solche Konzentration zu liefern, sollte die Variabilität der statistisch untersuchten Parameter erweitert werden.

Elektronische Krankenakte kostet zuviel Zeit

Eine am Dienstag veröffentlichte Studie im Annals of Internal Medicine zeigt deutlich, dass Ärzte am Tag mehr Zeit mit tippen, erfassen, administrieren, drucken verwenden als mit der Patientenbehandlung.
Eine elektronische Patientenakte, die mehr Zeit verschlingt als sie an spürbarem Nutzen bringt, taugt nicht.
Ein Krankenhausinformationssystem, das mehr Daten begräbt als es systemverbessernde Auswertungen liefert, ist zu teuer.
Eine Datenbank, die einem Friedhof ähnelt statt einem pulsierenden data warehousesystem, tötet Ressourcen.

Häufig erleben wir in Häusern, dass die IT ganz verschiedene Funktionen erfüllen soll, aber nichts sinnvolles:
– zum einen versteckt man sich und seine eigene Unfähigkeit hinter “das läuft ja hier alles nicht”
– zum zweiten werden Prozesse nicht rekonstruiert, weil “das kann das KIS ja nicht”
– zum dritten wird auch noch das kleinste Detail in einer vom Medizininformatiker selber programmierten, hübsch bunten Minimalanwendung erfasst, weil “das KIS bildet ja überhaupt nicht unser individuelles, einzigartiges Vorgehen ab”
– zum vierten werden unkritisch und nicht hinterfragt Daten erfasst, von denen nie wieder jemand hört. Jegliches “Warum”-Fragen ist wie ausgeschaltet, weil “die IT macht ja sowieso wie sie will und uns fragt ja keiner”

Meist sind wir die ersten, die hinterfragen:
“Wozu brauchen Sie das KIS?”
“Amortisieren sich die Kosten?”
“Mit welchen Daten wird wirklich gearbeitet?”
“Welche Daten bringen der Patientenbehandlung einen Nutzen?”
“Welche Daten beschleunigen den Prozess im Gesamtsystem?”

Ein KIS darf nur Mittel zum Zweck sein. Nur Erfüllungsgehilfe. Sobald es zum Selbstzweck wird, muss jemand laut “Stopp” rufen und die Abläufe wieder in ein System vernetzter Prozesse zurückführen!

Ökonomie ist unethisch: Quatsch!

“Die Verwaltung” sei immer an allem Schuld, besonders an der Ökonomisierung. Sie gehe pünktlich um vier nach Hause, kritisiere immer nur herum, missgönne dem heilenden und lebensrettenden Arzt seinen eigenen Füllfederhalter und spare dann auch noch das Krankenhaus kaputt. Soweit die Persiflage.
Ärzte setzen jedoch leider häufig aus ihrer Erfahrung mit den kaufmännischen Abteilungen Ökonomisierung mit Sparzwang und Case Mix-Druck gleich.
Diese Definition von Ökonomisierung bedeutet dann reflexartig, dass der Arzt zu unethischem Handeln gezwungen würde, dass Patienten schlecht versorgt würden, unnötig operiert und blutig entlassen würden.
Für den Betriebsrat bedeutet es ebenso emotional intendiert den Verlust von Arbeitsplätzen und damit Mitarbeitermangel.
Für alle ist damit klar: Ökonomisierung ist schlecht und unethisch.

Diese Sicht auf ökonomisches Handeln hat sich in den Bäuchen der Menschen festgesetzt, zementiert durch mediale Inszenierung und mangelnde Wissenstransparenz bei den Krankenhausmitarbeitern.

Sachlich reflektiert ist das nicht.
Denn wer ökonomisch handelt, zeigt seine Verantwortung für den Patienten, für den Mitarbeiter und das Unternehmen!

Deshalb ist es wichtig, immer wieder zu thematisieren:
Ökonomisches Handeln bedeutet, die vorhandenen Ressourcen optimal einzusetzen, um das definierte Ziel bestmöglich zu erreichen.
Das ist ethisch der einzig vertretbare Umgang mit knappen Mitteln.
Ökonomisches Handeln, das Verschwendung behebt und damit Ressourcen frei setzt, die gewinnbringend für die Patientenbehandlung und die Mitarbeiterzufriedenheit eingesetzt werden kann, ist ein ethisches Handeln.
(Sparen um des Sparens Willen oder Sparen um des share holder Willen ist damit nicht gemeint. Dieses Vorgehen ist ebenso kontraproduktiv wie eine falsch verstandene Erlösmaximierung oder ein Brachialausgabenstop)

Damit ist jede Geldverschwendung, die die Umsetzung bester Lösungen verhindert, für den Patienten unethisch!
Damit wird jede Art von Verschwendung unethisch.

Weil diese Verschwendung Geld oder Zeit verschlingt, die dann fehlt, um die bestmögliche Lösung/Behandlung/Qualität zu erreichen.
Weil diese Verschwendung auch die Motivation verschlingt, um über den bestmöglichen Weg nach zu denken.
Weil diese Verschwendung auch die Zeit aufsaugt, die notwendig wäre, um neue Ideen zu entwickeln.

Verschwendung kann vielschichtig sein. Es lohnt sich, über den Begriff und seine weite Bedeutung nachzudenken und im Krankenhaus auf die Suche nach Verschwendung zu gehen. Einen guten Anhalt bietet das Toyota-Produktionssystem, das sich, leicht abstrahiert, gut in seinem Grundgedanken auf unser Arbeiten im Krankenhaus übersetzen läßt.
Verschwendung in diesem Sinne betrifft die Fragen:
– passt Dienstplan und Patientenaufkommen überein?
– wird Material weggeworfen, falsch eingesetzt?
– laufen die Mitarbeiter unnötig?
– laufen mehrere Mitarbeiter zeitgleich?
– können Bewegungen und Positionen praktischer ausgeübt werden?
– muss der Patient unnötig warten? Kommt es zu Patientenstau?
– müssen Mitarbeiter nacharbeiten, weil die Hauptbehandlung nicht sauber ausgeführt wurde?
– wird das Wissen der Mitarbeiter optimal genutzt?

Viele Mitarbeiter investieren viel Zeit in Auswertungen, Fehlermanagement, Qualitätskontrolling: hier lohnt es sich, ebenfalls die “Verschwendung” zu eliminieren, damit Ökonomie wieder den ethischen Stellenwert erhält, der ihr gebührt!

Strategische Förderung von Oberärzten?

Der Personalentwicklung von Oberärzten im Krankenhaus fehlt es häufig an Strategie und Förderung.
Als Krankenhausleitung fällt mir dieser Mangel immer wieder auf
und ich sehe besonders im Bereich der immer jünger werdenden
Oberärzte Handlungsbedarf.
Diesen Ärzten soll zwischen operativem Geschäft und Mitarbeiterführung, zwischen Assistenzarzt und Chefarzt, zwischen Ethik und Betriebswirtschaft, die Quadratur des Kreises gelingen, ohne dass sie irgendwie darauf vorbereitet werden.
Wir können es uns, glaube ich, nicht leisten, dass diese Motivationsträger in ihrer Sandwichposition aufgerieben werden.

Deshalb habe ich aus meiner Erfahrung sowohl als Führungskraft als auch als Dozent einen Kompaktworkshop konzipiert, in dem gezielt und ausschließlich Oberärzte managen lernen werden.

Wenn Sie Ihre Oberärzte ebenfalls als Ihr Kapital ansehen und diese gewissenhaft auf eine Führungsaufgabe vorbereiten möchten,
Ihre Oberärzte damit am Haus halten und
für die wirtschaftlichen und teamführenden Anforderungen im ethisch-ökonomischen Umfeld sensibilisieren möchten,
dann freue ich mich, Ihre Oberärzte im Workshop managen zu lassen, damit sie sich dann fit für die Zukunft fühlen!
Lassen Sie uns einfach einen Termin vereinbaren! Ein Klick hier führt direkt zum Mailformular

Das Programm:

Kompaktseminar für Oberärzte

Management für Oberärzte: zwischen Ethik und Betriebswirtschaft
– Entzaubern Sie einen Mythos und stärken Sie daraus Ihre Sandwichposition –

Schwerpunktthemen

1. Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen
– Die Brille der Realität ist eine Brille ohne Gläser –
wie Impulse von außen das ethische Management beeinflussen

2. Managementgrundsätze
– manus agere –
wieso Management erlernbar ist, besonders in einer Sandwichposition

3. Managementaufgaben
– Zeitmanagement ist Unsinn –
wo fundiertes Führen Impulse setzt

4. Managementwerkzeuge
– Der Weg ist das Ziel –
welches Handwerkszeug das Führen erleichtert

5. Mitarbeitende
– Personal hatten die Buddenbrooks –
warum Zufriedenheit Einsatzbereitschaft und Identifikation schafft

6. Finanzen und Geld im ethischen Umfeld
– Geschäft ist mehr als Geld –
woher das Geld kommt und wohin es geht

Unser Tagesseminar wird als interaktiver workshop durchgeführt
ohne Verwendung von Powerpoint, damit die Teilnehmer „handwerken“

Kompaktseminar für Oberärzte Download
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Sind Krankenhäuser für ausländische Investoren interessant?

Wann werden ausländische Investoren auch die lukrative Krankenhauslandschaft entdecken?
Ich beobachte eine bestimmte Entwicklung mit Sorge.
Einige Investoren scheinen eine besondere Nische bei Investionen mit öffentlichem Mittelzuschuß gefunden zu haben.
Der WCCB-Skandal in Bonn und nun auch der Verkauf des Flughafen Hahn zeigen in diese Richtung.
Und es ist eigentlich ganz einfach:
Nehmen wir an, ich sei der Investor aus dem asiatischen Raum. Ich möchte gerne eine Krankenhausgruppe in öffentlicher Trägerschaft kaufen und damit Kreis und Stadt von einem enormen Defizit befreien.
Ich formuliere mein Kaufinteresse kurz vor der nächsten Wahl, ich biete eine Summe, die in Politikeraugen hoch ist, ich stelle mich als Investor und Geschäftsführer einer GmbH, die wiederum Teil eines großen Konsortiums sei, vor.
Die Politikerherzen schlagen hoch, die gewonnene Wahl steht ihnen schon ins Gesicht geschrieben und sie möchten gerne sofort das Geschäft mit mir abschließen. Pro forma beauftragt die Politik eine namhafte Beratungsgesellschaft, die prüfen soll, ob es mich auch wirklich gibt. Diese findet zwar nichts im Internet, findet auch keine Kontakte zu mir, findet lediglich den Eintrag einer ähnlich lautenden GmbH in meinem Heimatland. Das allerdings reicht aus, um mich in einem umfangreichen Exposé als glaubwürdig einzustufen.
Im Kaufvertrag lasse ich mir neben den Fördermitteln nach KHG noch einen zusätzlichen Zuschuß der Stadt zusichern, begründet mit den Anlaufschwierigkeiten bedingt durch das hohe Defizit.
Ich zahle die erste Kaufpreisrate zur Hälfte.
Ich setze die Politik mit einem erfundenen Businessplan unter Druck und male das Scheitern des Projektes an die Wand, sollte nicht der gesamte Zuschuß sofort fliessen. Arbeitsplätze seien in Gefahr.
Die Politik, kurz vor der Wahl um gute Stimmung bemüht, zahlt, obwohl der Kaufpreis noch überhaupt nicht geflossen ist.
Ich hebe die Zuschußsumme von meinem Konto ab und investiere in den lukrativen Wohnungsbau in Shanghai. Natürlich nicht ich persönlich, sondern wiederum eine eigens dafür gegründete Firma.
Ich hebe die Förderrate der pauschalen Fördermittel vom Krankenhauskonto ab und investiere in den lukrativen Wohnungsbau in Taiwan.
Die Politik mahnt die zweite Kaufpreisrate an. Ich vertröste.
Die Politik mahnt die zweite Kaufpreisrate an.
Ich sage, dass ich kein Geld habe und auch noch nie hatte und dass sie das doch gewußt hätten, da sie mich ja hätten prüfen lassen durch einen namhafte Beratungsfirma.
Ich verlasse Deutschland.
Ich lebe gut von meinen lukrativen Wohnungsinvest!

So ist es in Bonn passiert, die Meldungen über den Flughafen Hahn laufen in eine ähnliche Richtung.
Städte und Kreise sind häufig auch durch Krankenhäuser sehr belastet, und könnten eventuell auch hier anfällig für Kaufversprechen sein. Ich hoffe sehr, dass das beschriebene Investtheater auf Einzelfälle beschränkt bleibt. Aber trotzdem: Augen auf!

Wie mobil kann stationäre Versorgung sein?

„Geht ein Patient zum Arzt…“, so beginnen gefühlt 100% aller Witze zur ärztlichen Versorgung in Deutschland.

An diesen Ablauf haben wir uns so gewöhnt, dass er wie selbstverständlich bis in unserem Humor Einzug genommen hat.
Von je her geht der Patient zum Aderlass, zum Medicus, zum Wundarzt, zum Doktor, ins Krankenhaus.
Die medizinische Versorgung ruht stationär, lässt die Kindlein zu sich kommen und arbeitet ab. Wer nicht kommen kann, der fällt durch das medizinische Netz.
Wer bequem ist, der missbraucht den überlasteten 112-Notfalldienst als ärztlichen Hausbesuch.
Wer wirklich in Not ist, scheitert am System.

Wir stoßen in vielen Regionen Deutschlands mit diesem System an unsere Grenzen. Ärzte sind Mangelware, Arztpraxen sind nicht besetzt, Krankenhäuser werden geschlossen, Patienten müssen gesundheitsgefährdend weite Wege auf sich nehmen, die Notfallversorgung droht zu kollabieren.
Das sind die Fakten und Grenzen, die aussichtslos und unüberwindbar erscheinen.
Unsere bisherigen Lösungsansätze bewegen sich im System des Landeskrankenhauspläne, der KV-Zulassungen und der stationären Behandlung.
Doch was wäre, wenn wir diese Systeme ein wenig neu interpretierten und auf die Bedürfnisse der Patienten anpassten?
Wenn wir Grenzen nicht als Endpunkte, sondern als Anfangspunkte setzten?

Wenn der Patient nicht mehr zum Arzt, zum Krankenhaus kommen kann, weil nämlich keines mehr da ist, warum kommt dann das Krankenhaus nicht zum Patienten?
Wo steht geschrieben, dass eine stationäre Versorgung nicht auch mobil erfolgen darf?

Stellen wir uns eine ländliche Region in Deutschland vor, in der die Bevölkerung älter ist und im weiten Umkreis weder Arzt noch Krankenhaus noch Supermarkt erreichbar sind.
Es gibt eine morgendliche und abendliche Zugverbindung in die nächstliegende Stadt.
Warum nutzen wir nicht das vorhandene Schienennetz, um einen Krankenhauszug von A nach B fahren zu lassen? Ein einziger Zug könnte eine ganze Region versorgen, als Facharztzentrum Patienten aufnehmen, ambulant versorgen und als Krankenhaus in kleinem Umfang röntgen, operieren und stationär behandeln.
Patienten wissen, wann der Zug zu ihnen kommt. Ein einstündiger Halt in jedem Bahnhof gibt Raum für Neuaufnahmen, Besuche, kleine operative Eingriffe. Die Patienten lassen sich behandeln und verlassen den Zug vor dessen Abfahrt, oder nutzen ihn als Transportmittel zum nächsten stationären Krankenhaus oder liegen während der Fahrt über mehrere Tage im Patientenbett.
Notfalldienst, KV und Krankenhaus schaffen ein gemeinsames Angebot und verzahnen ihre Angebote unprätentiös zur besseren Versorgung der Patienten.
Nur eine Vision?
Ein Blick über die Grenzen führt uns z.B. zum Train of Hope, der auf hohem Qualitätsniveau südafrikanische Patienten versorgt. Könnte der „Train of Hope“ auch für deutsche Patienten Hoffnung bringen?

Stellen wir uns eine ländliche Region in Deutschland vor, die noch nicht einmal mehr an das Schienennetz der Deutschen Bahn angebunden ist. Auch das gibt es zunehmend in Deutschland.
Warum nutzen wir nicht das Straßennetz und fahren regelmäßig mit einem mobilen Facharztzentrum à la CocaCola-Truck die verschiedenen Dörfer an? Ein einziger Truck könnte eine ganze Region versorgen. Die Patienten kennen seine Ankunftszeit, lassen sich behandeln, bekommen Rat oder eine Einweisung in ein entfernteres Krankenhaus.
Nur eine Vision?
Oder die für alle vorteilhafte Versorgung von Patienten?

Warum gehen wir nicht sogar noch einen Schritt weiter und bieten eine rollende Sozialversorgung an? Ein Sozial-Mobil ist mit hilfsbereiten Mitarbeitern und Dingen des täglichen Lebens bestückt.
Zu jedem Dorf bringt das Mobil Zeit zum Einkaufen und für Fragen der Bevölkerung mit. Hilfe beim Rentenbescheid, Versand eines Pakets, 2 Päckchen Butter. Und vor allen Dinge: einen Termin im Facharzt-Truck! Die dörfliche Struktur erhält einen neuen Mittelpunkt, die Kommunikation nimmt zu, die Qualität der medizinischen Versorgung steigt.
Nur eine Vision?

Diese Visionen können Wirklichkeit werden, wenn es uns gelingt, die verschiedenen Sektoren im Gesundheitswesen zusammen zu bringen und das MeinTöpfchenDeinTöpfchen-Denken durch einen gemeinsamen Erfolg zu flexibilisieren. Die Visionen können nur gesamtwirtschaftlich bestehen, eine Deckungsbeitragsrechnung in Budgettöpfen wird die Weiterentwicklung schon von Beginn an sterben lassen.
Die Bundeswehr lässt Hospitäler in Modulbauweise in entlegene Gebiete fliegen, in Australien fliegt der Arzt, in Indien fährt der hospital train: Visionen sind grenzenlos!
Wir sollten uns nicht damit zufrieden geben, dass der Witz:“Kommt ein Patient zum Arzt..“ zum schwarzen Humor des Monats gekürt wird. Soweit darf es nicht kommen.

Kommt das Krankenhaus ins Altenheim…

Warum belasten wir den dementen Patienten mit einen Krankenhausaufenthalt? Weder die Krankenhausabläufe noch die Demenz sind auf eine solche Behandlung vorbereitet.
Warum drehen wir den Spieß nicht um und bringen das Krankenhaus ins Seniorenheim?
Dort wird der Bewohner vor Ort in seiner gewohnten Umgebung versorgt. Ein mobiles Einsatzteam des Krankenhauses steht im stetigen Kontakt mit dem Seniorenheim und behandelt solange wie möglich und vertretbar direkt im Bewohnerzimmer.

Viele Gesundheitsverbünde haben doch das Glück, strategisch optimal, Krankenhaus und Seniorenheim in unmittelbarer Nähe zu haben.
Kurze Wege, ausgebildete Fachkräfte, mobile Medizintechnik, innovative Mitarbeiter, Verhandlungsgeschick mit den Kostenträgern: lassen Sie diese vorhandenen Pfründen nicht am Wege liegen, sondern gestalten Sie Neues zum Wohle der Patienten.
Wir unterstützen Sie gerne!

Personalreduzierung mit schlechtem Beigeschmack

Wir hören “Personalreduzierung”…
und sofort übersteuert der Bauch das Hirn und brüllt:”Ausbeutung, Kapitalisten, Überlastung!”
Aber ist dem auch so?
Bedeutet jede Personalreduzierung automatisch eine Verschlechterung für die Mitarbeiter? Meiner Meinung nach NEIN.

Wir sind allerdings medial so konditioniert, dass wir bei bestimmten Begriffen nicht mehr rational denken können.
Personalreduzierung ist per se schlecht.
Doch gerade als Führungskraft in einem Unternehmen muss ich Rationalität vorleben. Es ist also durchaus sinnvoll zu hinterfragen, “warum” zu fragen und neu zu denken.
Denn Personalveränderungen sind ein sinnvolles und notwendiges Mittel zur strategischen Ausrichtung eines Unternehmens.

Möglichkeit 1: das Unternehmen hat bisher zuviel Personal in bestimmten Bereichen eingesetzt.
Hier ist eine sozialverträgliche Reduzierung im Sinne des Gesamtunternehmens notwendig. Die Arbeitsplätze der verbleibenden Mitarbeiter werden gesichert.
Möglichkeit 2: das Unternehmen kann seine Produktionsprozesse umstellen und benötigt dafür weniger Personal.
Hier ist es sinnvoll, das Personal zu reduzieren und an anderer Stelle im Unternehmen einzusetzen. So kann Mehrwert in mehreren Prozessen erreicht werden.
Möglichkeit 3: das Unternehmen stellt seine Produktion um und benötogt anders ausgebildetes Personal.
Hier ist eine Personalreduzierung strategisch bedingt und kann zu neuem Wachstum führen.

Personalreduzierung kann also Unternehmen retten, Unternehmen wachsen lassen, Arbeitsplätze sichern und strategische Neuausrichtung ermöglichen.

All das ist positiv.

Wenn, ja wenn, der Personalreduzierung sozialverträglich durchgeführt wird, wenn die Mitarbeiter informiert werden und wenn die daraus resultierenden Vorteile kommuniziert werden.

Eine Personalreduzierung zum Wohle der Aktionäre oder zum Erreichen eines Geschäftsführerbonus verdient jedoch sicherlich ein Bauchbrüllen.

Einkäufer vom Kostendruck getrieben

“Das billigste Produkt wird am Ende das teuerste sein.” Die Schnäppchenjäger im Einkauf sind am Ende, so das Fazit des 7. Beschaffungskongresses in Berlin.
Sie fühlen sich unter Druck und können den Forderungen ihrer Geschäftsführer nach weiteren Einsparungen im Sachkostenbereich nicht mehr nachkommen. Die Zeit des Geizes scheint an ihren Grenzen angekommen zu sein.
Der Markt steuert so die dringend notwendige Trendwende.
Es wird hilfreich sein, sich neu aufzustellen und in Produktlebenszyklen zu denken und nicht nur in billigen Einkaufspreisen. Denn das preiswerte Produkt kann unter Umständen am Ende das teuerste sein.
Die Herstellerfirmen werden neue Wege der Wiederaufbereitung anbieten, die Müllgebühren werden in die Kalkulation zutreffend mit einfliessen müssen, neue innovative Behandlungsformen werden entstehen müssen und der Materialverbrauch an sich im ganzen Haus erneut überprüft werden.
Eine neue Sensibilität der Mitarbeiter muss weiter Raum greifen.

Auch die Erwartungen werden sich anpassen müssen.
Getrieben durch ein einjähriges Erfolgsdenken, getrieben durch Geschäftsführerboni in Abhängigkeit vom positiven Geschäftsergebnis, getrieben vom Wunsch der Aufsichtsgremien nach Planbarkeit auf Kostenartenebene, sind wir in diesen Kostenirrsinn sehenden Auges geschliddert.
Was ist zu tun?
Eine nachhaltige Unternehmensführung wird seine Planungsebenen nicht auf Buchhalterdetailebene aufsetzen. Eine nachhaltige Unternehmensführung wird für kurzfristige Überschüssen nicht eine langjährige Strategie aufgeben.
Wenn ein Einkaufskongress diese Überlegungen anfeuern kann, dann hat sich dieser Kongress wirklich gelohnt.
Wir feuern schon seit Jahren und freuen uns über jedes neue Denken.

Freundlichkeit als USP

Freundlichkeit darf nicht auf Portemonnaie oder Titel schielen.
Das Krankenhausmanagement soll hier Vorbild sein.
Leider ist häufig zu beobachten, dass nicht nur in sogenannten Wahlleistungs- oder Hotelstationen Patienten bevorzugt behandelt werden, sondern sich auch das Verhalten der Mitarbeiter nach Nennung der Privatversicherung oder des adeligen Namens auffallend ändert.
Im ersten Kontakt jedoch sollte jeder Patient gleich zuvorkommend und vollumfänglich empfangen werden.
Im zweiten Schritt erlaubt dann zwar unser Gesundheitssystem, dass unterschiedlich Versicherte sich unterschiedliche Service- und Behandlungsleistungen einkaufen können.
Aber Freundlichkeit gibt es nicht auf Rezept und ist auch nicht casemix erhöhend. Fern ab jedes Ökonomisierungsdrucks können sich Krankenhäuser, vor allem christliche Häuser, also frei entscheiden, welche Wertschätzung sie ihren Patienten entgegen bringen möchten.
Hier kann schnell und einfach eine USP entwickelt werden, denn Patienten schätzen Freundlichkeit sehr.